Business model  vs operating model: het fundament van alignment

Het business model: richten op waarde  

Voorbeeld

Een organisatie die zich richt op digitale dienstverlening, kiest als waardepropositie “snel en eenvoudig online klantcontact”. De klantsegmenten zijn jongeren en young professionals. De kernactiviteiten zijn het ontwikkelen van een gebruiksvriendelijke app en het bieden van 24/7 klantenservice.  

Het operating model: inrichten voor uitvoering 

Een scherpe waardepropositie geeft richting, maar pas in het operating model wordt zichtbaar hoe die waarde dagelijks wordt gerealiseerd. Het operating model maakt concreet hoe processen, rollen, en systemen samenkomen om consequent waarde te leveren. Het gaat daarbij niet alleen om structuur, maar vooral om het expliciet maken van keuzes in inrichting en verantwoordelijkheden.

Binnen het NAR bevindt het operating model zich primair in kolommen 2, 3 en 4. Hier wordt bepaald hoe werk is georganiseerd, welke processen en systemen dat ondersteunen en wie welke rol vervult. Juist deze inrichting maakt het verschil tussen een strategie die inspireert en een organisatie die daadwerkelijk levert.

Voorbeeld  

Capabilities als verbindende laag 

Op het moment dat strategische richting moet worden vertaald naar concrete inrichting, ontstaat spanning. Het onderscheid tussen business model en operating model helpt om richten en inrichten uit elkaar te houden, maar verklaart nog niet hoe ze met elkaar verbonden blijven.

Hier komen capabilities in beeld. Ze kunnen over beide perspectieven heen worden gepositioneerd en sluiten daarmee aan bij raamwerken als BTP, zonder daarin op te gaan. Waar die verbinding in de praktijk impliciet blijft of versnipperd wordt toegepast, helpen capabilities om dit expliciet en consistenter te maken. Ontwerpkeuzes worden beter herleidbaar naar strategie. Capabilities bieden namelijk een gedeelde taal tussen strategie en uitvoering.

Hoe black boxes worden uitgepakt

Capabilities blijven abstract totdat ze worden verbonden met de dagelijkse uitvoering. Ze beschrijven wat een organisatie moet kunnen om haar strategie te realiseren, zonder uitspraken te doen over hoe dit is ingericht. Daarmee functioneren capabilities als ‘black boxes’: duidelijke afbakening van benodigd vermogen, met ruimte voor meerdere invullingen.

Pas in het operating model worden deze black boxes daadwerkelijk uitgepakt. Hier worden strategische doelen en waardeproposities uit het business model vertaald naar processen, rollen, data en systemen. Capabilities markeren daarmee het overgangspunt van richten naar inrichten.

Een business capability bevindt zich in de Strategy‑laag en beschrijft wat een organisatie moet kunnen om haar strategische doelen waar te maken. ArchiMate ondersteunt het modelleren van capabilities in een hiërarchie, waardoor het vereiste vermogen kan worden geordend en afgebakend, zonder de inrichting al vast te leggen. Daarmee zijn capabilities geen puur architectuurtechnisch construct, maar een gedeeld begrippenkader dat door achitectuur expliciet wordt gemaakt.

Juist die abstrahering maakt de capability tot een ‘black box’: een expliciete belofte over wat nodig is, los van de manier waarop dit wordt gerealiseerd. Pas bij de overgang naar het operating model, de stap van richten naar inrichten, wordt deze black box uitgepakt. Dan wordt zichtbaar welke processen, rollen, data, applicaties en technologie samen nodig zijn om de capability daadwerkelijk operationeel te maken.

Het analyseren van business capabilities vraagt om bewuste keuzes in detailniveau. Niet elke situatie vraagt om een uitgewerkt model; wat passend is, hangt af van de context en het doel van de analyse.

Wanneer er nog weinig inzicht is in een capability, volstaat vaak een eerste verkenning in de vorm van een overzicht van processtappen, datatypen, betrokken teams en systemen. Deze inventarisatie maakt de capability concreet zonder haar te vroeg vast te leggen. Pas wanneer vragen ontstaan over samenhang, impact of sturing, is het zinvol om dit verder uit te werken in een gelaagde weergave.

Bestaat binnen de organisatie al een volwassen enterprise-architectuurpraktijk, dan zijn er meestal diverse diagrammen beschikbaar die delen van de businessarchitectuur beschrijven. In dat geval kun je juist vanuit deze bestaande modellen de bouwstenen ophalen. De voorbeelden hieronder laten zien hoe een capability realisatie view zichtbaar maakt hoe een capability in de praktijk wordt uitgevoerd. Het toont welke processen, teams, data en systemen samen de capability realiseren, en vormt daarmee de concrete doorvertaling van een conceptuele capability naar het operating model. Hoe dat eruitziet, wordt duidelijk wanneer we een capability ‘openklappen’ naar processen, data en systemen. 

In het praktijkvoorbeeld hierboven zie je hoe een capability wordt vertaald van abstract concept naar concrete uitvoering. De capability Customer Analytics is eerst op conceptueel niveau beschreven; in de realisatieview wordt deze ‘black box’ uitgepakt en verbonden met de dagelijkse praktijk.

Een financiële dienstverlener wil klantgericht advies bieden als onderscheidende waarde. Daarvoor is Customer Analytics een essentiële capability: het vermogen om klantdata te verzamelen, te analyseren en te vertalen naar persoonlijk en relevant advies. In de realisatie wordt dit zichtbaar in processen zoals data‑analyse en adviesgesprekken, ondersteund door IT‑systemen zoals CRM en analytics‑platformen, gevoed door klantdata en uitgevoerd door adviseurs en data scientists. Zo wordt de abstracte capability tastbaar in de operatie.

Het business model en operating model zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Een sterke waardepropositie vraagt om een passend operating model. Tegelijkertijd kan een innovatief operating model (bijvoorbeeld door automatisering of selfservice) nieuwe waardeproposities mogelijk maken. 

Tweede voorbeeld  

Een verzekeraar kiest bewust voor digitale schadeafhandeling en positioneert directe, snelle schade‑uitkering als kern van het business model. Om deze strategie waar te maken is Digital Claims Processing een cruciale capability: het vermogen om claims end‑to‑end digitaal te verwerken. Deze capability vormt het stabiele fundament onder de strategische verschuiving, waarop de herinrichting van het operating model gestructureerd kan plaatsvinden.

Pas daarna wordt het operating model ingericht om dit vermogen te ondersteunen. Schadeprocessen worden geautomatiseerd, een digitaal portaal wordt geïntroduceerd en schadebehandelaars krijgen een nieuwe rol, gericht op beoordeling, uitzonderingen en advies. Zo volgt de inrichting expliciet uit de gekozen capability.

Gedeelde taal

Door het onderscheid tussen business model en operating model expliciet te maken, en capabilities daartussen te positioneren, ontstaat een stevig fundament voor samenhangende en beter onderbouwde keuzes in verandering. Capabilities verbinden richting en inrichting, maar alleen modelleren is niet voldoende om die verbinding echt te laten werken.

Daarvoor is een gedeelde taal nodig waarin strategie, motivatie en organisatie‑inrichting samenkomen. In het volgende deel verkennen we hoe die taal helpt om misverstanden te voorkomen en verandering daadwerkelijk bestuurbaar te maken.

Heb je vragen, andere inzichten of een case waar je tegenaan loopt? Laat het weten, ik denk graag mee en neem waardevolle reacties mee in de volgende delen van deze serie.